南方农村报：能否谈谈这种管理方式在绩效方面取得了哪些成绩，双胞胎又需要针对企业自身行业特点做哪些改进？
鲍洪星：事实证明华为文化适合双胞胎，自学习华为文化以来，新理念、新思想、新工具、新动作层出不穷。特别是战略绩效牵引下的人均效率的概念的引入，公司无论是从理念还是到实践都发生了巨大的嬗变，创造了显著的成绩——2012年公司8500人实现了690万吨销量，2013年公司将以7500人实现1000万吨的销量；工厂新增了10多家，人员编制减少1000人，销量则要净增310万吨，人均效率大幅提高。
自实施近半年以来，公司的人均效益显著增长。截至6月底，公司实现猪料销售380万吨，比去年同期增长27%。这已经很能说明问题。
我也承认，我们的人才优胜劣汰的战略绩效管理，动作猛了一点快了一点，事先宣传教育不够，造成了部分员工一定程度的不理解，这也是我们今后要认真探索和总结的。
南方农村报：企业的发展，也是不断否定过去、创新未来的过程。在过去的十年，双胞胎集团在制度上进行了哪些重大的调整，企业战略上进行了哪些重大的转型？
鲍洪星：双胞胎的发展经过了几次较大的调整。我们在2003-2005年，从一家做鸡、鸭料的企业顺利转型为专业的猪料生产企业；2006-2007年，我们的服务开始由散户转向中小猪场；2008-2011年，我们由单纯追求利润转向薄利多销的战略调整；从2012至今，我们由注重营销向注重企业文化建设的战略调整。
在营销制度上，我们先后经过了由赊购向现金交易的调整，由单纯卖料向称猪实证等服务的调整，由销量的简单提高到人均效益提高的调整，由服务户到服务家庭猪场的调整。
南方农村报：一直以来，双胞胎集团的营销模式为饲料行业提供了另外一种思路，并取得巨大成功。同时，双胞胎集团对于经销商的管理也独树一帜。近些年，双胞胎对经销商的扶持也做出了调整和改善，具体采用了哪些方法？
鲍洪星：企业的发展壮大离不开稳定、成熟的经销商群体。我们秉承和经销商共同成长、共谋利润的原则。在资金方面，我们为经销商提供银行担保贷款；双胞胎的所有经销商，我们都提供养猪与疫病防治技术及家庭猪场建设培训；同时，我们引导经销商树立服务养户（称猪实证、介绍产品知识、工具使用）、壮大自身的理念。此外，我们还不定期的赠送料糟、报纸、海报、年画、挂历、养猪手册、宣传画册、店招、条幅、文化衫、工作服等礼品，用于服务养户。
在全行业，我们率先实现了经销商价格统一、一省一策略的营销方案，对一些标杆的经销商，我们通过中央电视台将他们介绍给全国更多的养殖户知道。
南方农村报：养殖合作社、家庭农场是近几年来行业的“流行词”，也被认为是未来养殖业发展的方向，双胞胎在把握行业未来，服务养殖群体上做出了哪些探索？
鲍洪星：我认为，自繁自养100头左右母猪、使用全价饲料的家庭式猪场是中国养猪业的发展趋势。目前，各地都在推行家庭农场建设。据我了解，仅江西省，2013年就将以至少1个亿的资金用于扶持家庭猪场标准化建设。
双胞胎集团也早就为此做了有益的探索与创新实践，在广东四会、三水，江西上高、高安，福建福清等地，开展了家庭猪场标准化建设样榜点建设，以此引导更多的养猪户来参观学习实践。
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