新希望是我们长期跟踪的农牧企业,因为它是产业链最完整,同时是横跨“猪、鸡、鸭、鱼”品种最全的一家农牧上市公司。自2013年5月以来,我们对其跟踪更为深入和细致,是因为我们发现它已经发出了变革的信号,之后我们陆续发布了新希望深度报告《今朝花开胜往昔,料得明日更趋红20140630》以及新希望系列研究报告来展示公司的变化。
表面上看,新希望的变革是无奈之举,2011年以来行业景气度不断下滑,再加之速生鸡事件,2012-2013年新希望发展明显放慢,大象的步伐已显不稳,深入来看,也是新希望看到了行业发展变化的事实。一方面消费者对肉制品的需求发生变化,安全可靠成为首要因素,另一方面产能过剩的问题已经凸显出来。2013年7月新希望从组织变革开始,到模式转变(从“公司+农户”变为“基地+终端”),再到产销分离,再到福达计划和互联网金融。经过一年半的变化,新希望已经从变革开始期的不适应、怀疑到现在的主动拥抱互联网都显示改革已经有了阶段性成果。尽管因为农村互联网金融使新希望站在了互联网的风口上,短期受到高度关注。但仔细分析下来,这也是新希望整体转型的一种必然。
所有的这些变化都是围绕着公司战略来进行的,所有变革的目的就是转型:从传统农牧企业转型为现代农牧食品供应链管理平台,其中隐含两层含义:1)从传统的饲料生产企业转型为农牧生产供应链管理平台:面向养殖户,整合饲料、种苗、金融、养殖技术、环保、农场信息化等全套生产性物资与生产性服务;2)从传统的屠宰加工企业转变为餐饮消费供应链管理平台:面向餐饮消费,整合食品开发、物流配送、金融、餐厅信息化等消费性产品与消费性服务。
我们梳理了2013年以来重要的变革动作,未来公司还会在商业模式、事业平台、分享机制上继续创新,大象终于起舞了!伴随着这些变化,新希望的经营业绩开始持续回升,我们预计未来的经营成果会展现的更充分,毕竟公司拥有1500万吨的饲料、200万吨肉制品销售量、近800亿的销售收入,资源整合的空间巨大。
(1)组织变革。拆分中心,设立片区。公司通过拆分中心(将三北、成都、青岛三个中心拆分,目前仅保留海外中心)、设立片区的形式,将公司原有的四层管理架构(总部→中心→各个事业部→分子公司),转变为更加扁平的三层架构(总部→大区事业部→分子公司),极大的提升了管理与运营的效率。2015年又提出聚落式组合架构,整合产业链上各环节企业,进行统一考核,有力减少利益冲突,实现资源的最优分配。
(2)模式调整。“公司+农户”向“基地+终端”模式转变。食品业务实施产销分离,基地端由各个区域负责,聚焦于为养殖户创造价值,消费终端由禽肉事业部负责,聚焦于分销渠道管理、终端建设、与消费者真正做好沟通等。
(3)新希望六和+。公司采取“新希望六和+”的开放式模式,充分依靠资本的力量加速终端产品的突破。公司与上海勤强合作,与广东温氏合作,与电商渠道京东、本来生活等的合作也开始逐步成熟。未来公司仍将寻求更多优势营销力量、现代物流业、传媒公司、平台型企业等优质合作伙伴,孵化更多的合作项目。
(4)全面提升养殖效率:福达计划。通过整合各方养殖资源,提升农户养殖效率。最终目标:1)公司自有养殖场效益行业最佳、2)饲料客户养殖水平区域最高、3)食品安全可溯、4)吸引容纳优秀技术人才。
(5)以金融业务为首的创新平台搭建:根据公司网站报道,公司将成立4家新公司:食品发展投资公司、创新公司、农村互联网金融公司(已成立)、猪产业服务公司。
责任编辑：贾梦哲
