其四，指标设置不能高不可攀
在目标建立与分解时，很多企业将各项指标值设置的偏高。一方面，寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标；另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设置，员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。
在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。
其五，过程跟进省不得
俗话说，计划赶不上变化。但与之相对应的，不是计划赶不上变化，而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化，要求我们必须有所预判，并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识，在目标达成的过程中，发生变化和异常是正常的现象，有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。
在绩效实施阶段，管理者进行有效过程跟进的方式和途径很多，主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结，听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化，还要亲自参与或督促加以解决。至于管理者过程跟进的频率、深度和广度，还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定，起码的原则应是信息保持畅通，处置可以授权，责任不可下移。
其六，数据收集假不得
我们经常强调要用数据说话，让管理不再想当然。就绩效数据而言，按照绩效数据是否可以量化，可以分为量化类数据和非量化类数据。
关于量化类数据。一般情况下，老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据，这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时，也要关注一些关键的过程性的量化指标。
在绩效考评阶段，最经常出现的问题是考核结果的不真实，从而影响考核的客观公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外，绩效数据收集还应要求做到及时。因此，为保证绩效数据收集的准确与及时，老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具，建立绩效数据收集和传递路径，明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。
责任编辑：贾梦哲
