对于组织来说，领导最重要的职能是选择争取的战略方向，并解决好战略与人的关系，因为我们每个人都有局限、有瓶颈，因此，我们需要认真打造科学体系。科学体系不仅能够释放所有人的能量，还能规避个人局限。
我们当然需要“拉登式”的激情，但我们更需要“美国式”的科学。美国总统休假，由于有强大的系统支撑，整个国家依然能够正常运转。我们需要勤奋，但我们更需要追求科学体系和持续发展所带来的稳定可靠。
定战略
一个产业板块的布局，一定要先分析全国形势，再分析局部形势。企业家，包括板块负责人，首先要思考的就是怎么把企业打造成具有核心竞争力的企业，这是战略问题。要让企业走得好、走得持续，必须打造核心竞争力。
特驱创业之初比较艰难，我只能寻找相对优势。天时地利不具备，我就选择人和。起步选择在西南，尤其是竞争不激烈的市场，小投入就能挣钱，再慢慢地积累优势。这是起步一定要考虑的。在有了一定基础之后，就要考虑怎么把企业做大，还得降低风险，也就是要解决快与好的关系问题。这时候就需要对行业做深入研究，知道做大企业需要具备什么条件。如果你的目标是最优秀，那你的对标对象也必须是最优秀的，两者之间的差距就是我们需要努力的地方。在明白了这一点之后，我们再来看究竟有什么资源。因此，在西南，我当时选择以技术作为突破口。
选对人
有人说，所有伟大企业都源于一个伟大的愿景，都有一个疯狂的领导班子，他们把一群普通人打造成了一群有目标、有能力的疯子，他们的价值观、使命感要强烈到坚如磐石的程度。我们的农牧板块要打造世界一流的农牧企业和食品企业，我们的教育板块要打造中国民办教育第一品牌，其原因正是如此。不要以为我们规模还不够大就不好意思说，做企业也要“从娃娃抓起”。管理要从创业初期抓起，人才培养要从员工一进入企业就开始。
说到底，管理问题就是人的问题。很多从无到有的企业，都是这样做起来的。
我们要研究行业榜样、企业榜样，并与大家在不断碰撞中达成共识。在学习过程中，我们要相信自己也能成为这样的企业，并让相信的人留下来，让不相信的人尽早做选择。我们立志打造世界一流的农牧企业和食品企业，一定要用把事业看得比金钱更重要的人，所有成功的事业都有一帮敢于为之献身的人。带不出这样的队伍，企业一定会出问题。企业做大了，一定不能让做出贡献的人吃亏，但一开始就想多了的人往往得不到。
这个过程是非常必要的，因为学习的主体必须是团队，大家都要非常努力。树立榜样要先从内部开始，再逐渐扩大到行业以外。
在这个过程中，需要大家不断加深彼此之间的信任，不断筛选互相信任的团队成员。就像柳传志所说的，“经得起折腾的人，才是我们的人才”。这样的团队不管遇到多大的委屈都能往前冲。能带出受得起委屈的团队才是真本事。不要动辄去找上级投诉，自己要先过自己这一关。没有带出优秀的团队就不能得到提升，否则就是拔苗助长。
八年过去了，特驱的饲料销量提高了50倍，走在了行业前列。我们要给自己设定一个高目标。高标准提出来了，团队的信心就强，追求就高。比如，从成都特驱走出去的团队，做不到第一自己都会不好意思。
团队筛选严格与否，人均效率的差异会很大，做得好与不好的县，其增长率可以有数倍的差距。管理问题解决不了，企业很难做好。比如，特驱对信息化的投入这样大，就是在为下一步扩大规模做准备。作为管理干部，我们一定要把团队成员的潜能激发出来，否则就是对企业的犯罪。这是第一关。
第二关是由点到面的复制。复制就是扩张我们的团队，过了这一关，我们就具备了做大企业的基础，接着就要解决人才问题。管理干部，尤其是领军人物，主要靠企业内部培养。要给85后更大的空间和舞台，对他们可以适度超前提拔使用。大量的人才还要依靠培训，在培训过程中要特别注意寻找少数天才级人物，要筛选少量有悟性的年轻人作为重点苗子加以培养。我们可以通过严格筛选和训练，培养团队中三分之一的人做单个公司的总经理，培养其中极少数人做领军人物。
责任编辑：贾梦哲
