2013年4月，李维峰辞去海大集团华南大区总经理一职，随后以创业者身份回归新希望六和。一石掀起千层浪，引起行业热议。
为何突然选择离去，重新起跑?
李维峰如此回应，一个人到某个人生阶段就会想要去实现一些梦想，“创业的想法其实酝酿已久，在40岁的时候，为了追随自己的心愿，我想尝试一下，看能不能抓住饲料业转型的机会。”他不认为这是一个冲动的决定，“我们这样年纪的人创业，其实更多的是在一个大的资源平台上把想法落实。创业肯定跟职业经理人都不一样，要有不断应对各种挑战的心理，需要更加主动地面对问题，我觉得这是人生挺好的体验。”
“至于我离开海大的原因，外界的很多传闻都不可信。”李维峰说他对海大有着深厚的感情，“在海大的六年是我职业生涯非常重要的六年，薛总对行业的理解，对专业的追求，对团队的包容，都让我获益良多……我在下决定之前，非常纠结如何提出自己要创业的想法，但这个事情是水到渠成的。”当时新希望六和对广东市场有新的规划、目标，正在物色合适的团队。而李维峰出来创业，需要解决资金的问题，双方知根知底，很快就达成了共识。2013年5月，新希望六和股份有限公司官方宣布成立广东六和饲料有限公司，合作方为广州谷旺公司，注册资金8000万元，新希望六和占股61%，广州谷旺公司占股39%。广州谷旺公司的掌舵人，正是李维峰。
李维峰创业这两年，正是中国饲料业增速放缓、转型加速的两年，也是大型饲料企业加快兼并重组步伐的两年。在他看来，遍地黄金的时代已一去不复返，进入白银时代，竞争更为激烈，个位数的增长、零增长甚至负增长将成为新常态。“每一家饲料企业面临的挑战都不小，需要打破传统思维，抓好团队建设，调整经营思路，重新定位产品。如果广东六和能做到，我们的机会还是蛮大的。”事实上，广东六和正在加紧布局。过去两年，广东六和逐步完善经营团队、加大工厂改造、重视品牌建设、推行“新希望六和+”模式、启动福达计划等，都在向外界表明广东六和面对行业变局的真实姿态。
2015年4月，受《广东饲料》之邀，李维峰分享了这两年创业的体会，以及他对饲料业新常态的思考。
不能输在起跑线上
《广东饲料》：现在是4月份，你辞职创业正好两年，主要在忙什么?
李维峰：企业成功和失败永远在于团队，首先是因为人，然后才是经济形势、市场竞争、行业政策等其他因素。所以我们在过去两年时间，花了很多资源投入到三个团队的建设。一是专业团队，广东六和是后来者，是追赶者，采购、研发、管理只能走专业化的道路，如果饲料我们做不好，养殖户不买账，就会满盘皆输。二是营销团队，怎样在饲料产能过剩的情况下，快速打开市场局面，目前这个阶段营销还是很重要的。三是生产团队，其实营销有70%的工作是内部完成的，怎样提高生产效率，降低制造成本，同时确保产品质量，我们在生产全过程中，必须重视每一个细节。
《广东饲料》：团队组建基本完成了吗?
李维峰：这个团队是边工作边壮大的。相比两年前，我们对行业的理解，配合的默契，效率提高和实时协作上，确实好很多。过去两年我们多数时候连周日都不能休息，大部分人扛下来了，我很欣慰。我的做事风格比较务实，要求团队多想问题、敢做决策、，一切业务都从合作共赢这个原则出发，这是企业的根。
《广东饲料》：在建厂方面，有什么进展?
李维峰：目前我们有两个工厂，广州六和跟江门六和，这两年累计投入了5000多万进行工厂升级，建了一个膨化料车间，五条颗粒料生产线，对仓储条件也进行了改善，建了7个筒仓。这5000多万投资下去之后，工厂布局更加合理，设备明显改善，自动化水平迅速提高，产能进一步扩张。我认为，饲料厂不能输在起跑线，尤其是输在硬件上。
《广东饲料》：你曾经提到，未来5年要在广东建6-8家工厂。这个速度似乎跟你的预期有差距。
李维峰：我们正在建一个专业化的猪料厂，就在茂南开发区，预计固定资产投入要达到6000万。我们内部讲就是要花四个1500万，买地1500万，设备1500万，厂房1500万，建筒仓等其他方面1500万。目前的设计生产能力第一期按照30万吨来规划，生产设备大都是从法国、荷兰直接进口的。另外，我们在潮州也买了一块地，准备建专业的水产饲料厂。
《广东饲料》：以自建饲料产能项目为主吗?
李维峰：以后可能会更多采取兼并、合作、租赁的方式。现在我们是边经营边对外考察，公司专门设立了投资发展总监一职，如果单厂规模符合我们的要求，起码在10万吨以上，价钱合理，位置不错，我们会认真考虑。
《广东饲料》：新希望六和在广东的饲料厂也都归你管了?
李维峰：是的。2013年底刘永好老板将以前的几个厂一起给我经营，包括广州希望、湛江国雄、揭阳国雄。他可能也是从广东片区的战略布局来考虑，需要统一的规划和步调。
五年要达到200万吨
《广东饲料》:去年大家普遍反映销量增长没有达到预期，你们的表现怎么样?
李维峰：对去年的结果，我们还是比较满意的。新希望六和广东片区增长了33%，广东六和两个工厂增长了200%。严格意义上讲，2014年是广东六和经营的元年，因为2013年我们7月份才投产，不能算一个完整的经营年度，这更让我们觉得2014年还不错。在目前的广东饲料市场，我们跟很多企业比，没有品牌优势，也没有渠道优势，短期内能有的就是产品优势，就是把产品效果做得更好一些，我们更加看重产品在养殖端的表现。
《广东饲料》：饲料销量大概多少?
李维峰：2014年70万吨左右，其中广东六和近30万吨。这些数据在我们的财报上可以查得到。
《广东饲料》：都有哪些产品?
李维峰：目前没有做鸡料，主要做猪料、水产料、少部分鸭料，猪料的占比超过一半。水产料主要做好两条鱼：罗非鱼和草鱼。也有关注虾特料，虾特料在广东有100多万吨的量，不排除以后我们采取合作的方式，在某个合适的时间点切入。
《广东饲料》：你们定了一个“三年前五，五年前三”的目标，广东饲料市场竞争这么激烈，你们的信心来自哪里?
李维峰：当初定这个目标，我们主要是基于几个考虑：一个是集团提出了要打造千亿级农牧企业，饲料年销量要突破2000万吨，产值突破1000亿。山东和广东是两个2000万吨的核心市场，六和在山东已经做到了年销量1200多万吨，市场份额接近六成，广东2400多万吨的销量，我们才做70万吨，还不到4%的市场份额，我觉得这个进步空间还是蛮大的。第二个考虑，我认为饲料行业还是要讲规模，而且要快。另外提出这个目标，也是对自身的一个评估，对投资人的承诺。
现在来看，五年要做到前三,至少要有200万吨的规模，在饲料业整体增长乏力的情况下，确实挑战很大。但也要看到，广东猪料市场近几年发展很快，处于百花争鸣的状态。散户退出，家庭农场崛起，大规模猪场增多，饲料需求也会跟着发生改变,我认为，未来几年把产品做到极致，把产品性价比的优势做出来，还能有很大的机会。
《广东饲料》：这个200万吨是指广东六和的目标，还是新希望六和在广东的目标?
李维峰：是新希望六和在广东的销量。不过未来的新项目以六和为主，主推六和品牌。当初我们跟新希望六和合作签的是华南市场，未来可能会考虑在福建、广西、海南建厂，这几个地方还没有六和品牌。
《广东饲料》：五年要实现200万吨的目标，在你看来，最大的挑战是什么?
李维峰：我们这个行业从容量来讲是很大，但产业集中度相对家电行业、汽车行业而言，还不是很高。关键还是团队。我从来没有像今天这样迫切感受到，企业未来的发展必须依赖一个学习型的组织，现在不是学不学的问题，而是学得快不快的问题，你学慢了可能就被别人淘汰。还有变革的决心，如果今天做农牧企业，你还是按照5-10年前的一些做法、思路来开展工作，注定会很辛苦，也不见得会有很好的结果。第三个就是整合资源的能力，我们要把自己变成养殖业的组织者，运用好“新希望六和+”的模式。
我们发展的最大动力是员工和客户对战略的迅速支持，股东也很耐心，给予了充分的信任和支持。没有员工和客户的支持，任何目标都是纸上谈兵。
《广东饲料》：哪些指标是你重点考虑的?
李维峰：现阶段来，我们并没有特别看重广东六和的利润，更看重产品在终端的表现。重要的是要衡量客户满意度，我们业务的成功，看数据、看结果，还要看我们是如何做的，要获得可持续性发展以及客户满意度。
新常态下更要追求稳健经营
《广东饲料》：跟以前相比，饲料业肯定是越来越不好做了。去年全国饲料厂减少了3000多家，广东减少了170多家，你怎么评价这种整合速度?
李维峰：三五年前我们已经在讲“狼来了”，但那个时候饲料企业并没有大幅减少，今天我觉得“狼真的来了”。未来的饲料行业，首先会有两个“三分之一”的企业会倒下，第一批倒下去的是资金缺乏的企业，没有充足的资金就没办法保证原料供应，没办法做好产品，赊销也会拖垮企业。第二批倒下去的是能力缺失的企业，没有专业能力就没有竞争力，没有竞争力就没有持续的盈利能力。
《广东饲料》：那你认为未来中国饲料企业的数量会在什么水平?
李维峰：从中国国情来看，不太可能以后就剩下50家企业，但是往后面走，加速淘汰是一定的。未来中国饲料业会出现一个全国性一体化企业与区域性的专业化公司并存的局面。
《广东饲料》：大家都在说，中国饲料业进入了“新常态”。你怎么理解?
李维峰：2013年是饲料行业的一个转折点，经过30多年的增长，2013年首次出现下滑，2014年也是低速增长。以后我觉得饲料产量都不太可能出现大的增长，因为猪鸡鸭鱼的消费是乏力的，这就是一种“新常态”。长远来说，饲料还是会增长，不是会下降，这是基于对中国基本国情的判断，毕竟我们现在还有农业人口50%，这一届政府的做法很务实，我很佩服、也很期待。
《广东饲料》：在现在增速放缓的情况下，饲料企业应该如何进行调整?
李维峰：一个是经营思想的问题，在行业不景气，终端养殖户和经销商比较艰难的时候，将自己的目标定得很高，这不切实际。第二个是产品经营的问题，我非常同意万科总裁郁亮讲的一句话，他说，过去我们企业都很重视战略的制定，面对今天的时代，企业不要过分去讨论战略，而是要思考怎么样将我们的产品做到极致。第三个，专业能力的建设，传统产业供给能力大大超过需求，产业结构优化升级和生产相对集中不可避免，真正能够驱动发展也确实只有创新。第四个就是团队的问题。当企业增长速度放缓的时候，团队的思想会出现一些浮躁，因为他们已经习惯了那么多年的高速增长，现在突然一下子不增长或者负增长了，你怎么去引导这个团队不要片面追求发展速度，要追求稳健，这很重要
《广东饲料》：你们的具体做法呢?
李维峰：我们现在推的模式是“新希望六和+”，主动去整合上下游的一些优势资源，比如说种苗、动保、养殖、流通、屠宰等，然后回归到以客户价值为本的商业本质上。
这个工作我们已经开展了快一年了，比如金融方面，广发银行给了我们两个亿的授信，给大型养殖场和我们的经销商提供金融服务，去年已经做了6000多万。我们也跟一些规模养猪企业开展深度合作，这是基于集团提出的“福达计划”，提高养殖客户的服务效率和品质。现在有两个大型养殖企业在跟我们合作，一个企业年出栏60多万头肉猪，一个30多万头，平均每个月用我们的饲料8000吨左右，一年能够给我们带来10万吨的销量，很受鼓舞。
《广东饲料》：跟大型规模养猪场是很多饲料厂都想做，但也很头疼的，你们怎么去建立紧密合作关系?
李维峰：我们现在与大型养殖场合作，都会说两个50：一个是我希望他用了我们的料，一头猪能省50块钱;一个是我们一吨饲料只赚50元。我们了解过，很多猪场并不想选择自配料，这跟饲料厂的定位有直接关系，如果你还是一吨料要赚一两百块，把利润拿去了，猪价不好的时候，猪场怎么办?还有一个是信任问题，猪场会担心饲料厂的产品质量，所以我们会将饲料配方、原料价格都公开给猪场，信息越透明，合作就越牢固。
第三代饲料人正在崛起
《广东饲料》：这几年明显看到，饲料企业的职业经理人走出来创业的越来越多，对于这个现象，你怎么看?
李维峰：我觉得，第一代饲料人，像刘永好老板、刘汉元老板，是靠胆识、靠机遇，改革开放以后，饲料业突飞猛进，他们的企业规模也实现了迅速扩张。第二代饲料人，大北农、海大等靠的是专业能力，冲劲十足，这些年的发展势头也很猛。第三代饲料人，就是今天走出来创业的人，一定要靠资本和知识的结合，这是我的判断。为什么要靠资本呢?因为行业门槛大大提高了。为什么要靠知识呢?因为专业能力决定竞争成败。今天行业的变化非常快，我觉得职业经理人找到了资本出来创业，这种模式可以是双赢的。
《广东饲料》：从你个人经历而言，这两年从职业经理人转变为创业者，有什么特别的体会?
李维峰：我现在会这么觉得，如果你一定要出来创业，这三点准备一定要做好：第一点，一定要树立一个行业的使命。初听觉得很虚，但实际上很重要。你一定要清楚，要讲一个什么样的故事，能够给行业带来怎样的改变。第二点，一定要有很强的抗压能力。我们这两年下来，应该说企业的所有问题都碰到了，我们2013年7月投产，8月豆粕涨价，新公司根本没有原料储备，一个月亏几十万，你也要硬着头皮做。出来创业以后，有些问题的解决需要能力，有些问题的解决需要智慧，有些问题的解决需要时间，你会感觉跟职业经理人的压力根本就不是一回事。第三点，一定要有虚心学习的心态和积极变革的决心。
《广东饲料》：当年你出来的时候，行业有一些声音，说新希望六和最多允许你亏1000万。最近我也听到，说广东六和两年亏了5000万。你会特别在意这些传言吗?
李维峰：我一点也不关心。广东六和初期注册资本8000万，我们公开以后，这些传言不攻自破。两年亏损5000万更是无稽之谈，我们正式投产18个月，每个月的固定成本加起来100多万，就算一颗饲料都不生产，也亏不到这个数。这些传言根本不必理会，市场那么大，踏踏实实把自己的事情做好，才是正确的。
《广东饲料》：新希望六和原总裁陶煦将新希望六和与广州谷旺的合作称作资本模式创新。经过两年的磨合，你的观点呢?
李维峰：其实这就像现代战争，我们与集团的关系就像是航母与战舰的关系，新希望六和与广东六和、广州谷旺公司的关系就是航母与战舰的关系。新希望六和就是航母，不断地向我们输出技术，资金、管理、理念等。这两年永好老板、春花老师和刘畅董事长，他们对广东市场非常关心，对我和我的团队非常信任，是我们的坚强后盾。
《广东饲料》：最后一个问题，当年你突然离开海大，一直没有一个明确的说法，今天借着这个机会，能不能正面回应一下?
李维峰：2013年选择出来创业是有两个原因：第一是我在饲料行业工作了二十几年，决定听从内心的召唤，寻找新的状态。第二是新希望六和正好想发力广东市场，给我的创业打开了一扇门。
我在海大工作了6年，见证了海大从一个几十万吨的区域性企业成长为几百万吨的上市企业，海大给了职业经理人很好的发展平台，给了我一段非常难忘的经历。我从薛总身上学到很多东西，薛总对行业的理解，对专业的追求，对团队的包容，是我需要去学习的地方。
责任编辑：贾梦哲
